2.2.1 Kaizen-benadering
Kaizen, LEAN of Total Quality Management staat voor continue, stapsgewijze, incrementele verbetering. Deze aanpak maakt het mogelijk flexibel te werken en maatwerk te leveren. Het bedrijf of de dienstverlenende instelling speelt slagvaardig in op specifieke vragen van klanten (cliënten, patiënten, studenten) en maakt gebruik van mogelijkheden die zich voordoen, ook tijdens het proces. Het Kaizen- of Lean-model bestaat uit een verzameling metacompetenties die het mogelijk maken om slim en ecologisch verantwoord te handelen. Aangezien handelen steeds meer gezamenlijk denken betekent, ligt het accent hier op de menselijke geest (mind) als een cybernetisch model van mentale vaardigheden.
- Kaizen gaat uit van ‘pull’; een complex vraagstuk biedt een ‘experience’
- Elke opdracht is uniek en vraagt om maatwerk
- Pull is vergelijkbaar met de zone van de naaste ontwikkeling (Vygotsky).
- De richting van een oplossing is in hoofdlijn duidelijk. De eerstvolgende stap werkt als een ‘attractor’, als een boeiende uitdaging, als ‘trekker’. In systeemtermen: pull gaat uit van feed forward
- Kaizen lijkt in eerste instantie tegennatuurlijk en vraagt bij de start contra-intuïtief gedrag. Oude routines worden afgeleerd en losgelaten. Kaizen constitueert een andere sociale praktijk door het gebruik van andere competenties, slimme werkwijzen en gewijzigde spelregels
- Kaizen betekent slimmer werken (niet harder, integendeel!) door maximale kwaliteit te leveren, duurzaam te produceren, verspilling te elimineren en de kans op fouten en risico’s aanzienlijk te reduceren
- Met klanten en medewerkers wordt respectvol omgegaan. Zowel klanten als medewerkers worden als medeontwerpers betrokken bij het werkproces (co-productie, co-creatie). Klanten maken deel uit van de ketenstructuur en nemen deel aan praktijkgericht onderzoek (Action Research)
- Beschikbare interne materiële en immateriële bronnen (resources) worden zoveel mogelijk geactiveerd en opnieuw gebruikt (recycling). Defecten worden hersteld. Bruikbare onderdelen opnieuw benut. Gezocht wordt naar nieuwe toepassingsmogelijkheden
Deugden zijn geduld en toewijding. Kaizen betreft zowel taak- als mensgericht werken en stimuleert lateraal denken (het leggen van dwarsverbindingen). Elke activiteit wordt met volledige aandacht uitgevoerd (focus, mindfulness). De totale kosten van de productie, zowel directe als indirecte, worden doorberekend.
Van reeds beschikbare interne en externe bronnen (resources) wordt optimaal gebruik gemaakt.
Medewerkers in een organisatorische eenheid sturen zichzelf en elkaar. Iedere medewerker is tot in detail op de hoogte van de visie, inhoud, werkwijzen, procedures en interacties in het totale werkproces. Kleine, hechte teams voeren kleine verbeterprojecten uit, die steeds worden herhaald en verfijnd.
Beoefenaars van Kaizen zijn nieuwsgierig, tonen een lerende instelling en zijn intrinsiek gemotiveerd. Zij staan open voor nieuwe ideeën en toepassingen.
Kaizen beoefenen is een spel. Deze manier van functioneren is verwant met Japanse sportbeoefening, zoals Aikido en judo. Deze vorm van spel is niet competitief. De nadruk ligt op elegante, sierlijke bewegingen. Directe confrontaties met tegenspelers worden vermeden. Gebruik wordt gemaakt van aanwezige kennis en beschikbare energie.
De aandacht gaat uit naar versterking van innerlijke, interne bronnen (resources) en verbetering van het werkproces. Er wordt geen energie gestoken in onderlinge competitie of in conflicten met concurrenten.
Medewerkers, die Kaizen praktiseren, ontwerpen voor hun dagelijkse activiteiten een persoonlijke mentale gereedschapskist. Deze gepersonaliseerde toolkit bestaat uit het vastleggen (coderen) van het persoonlijke gedrags- en handelingsrepertoire. Medewerkers construeren hun eigen leer- en ontwikkelingsproces. Opleider ontwerpen voor deelnemers aan een HRD programma een in de vorm van een pakket aan modules.
Kaizen stimuleert cognitieve flexibiliteit (Steemers, 2010). Kaizen leidt tot mentale transformatie, tot een andere wijze van denken en doen. Kaizen veronderstelt dat kenniswerkers actief meedenken over hun werk en hieraan creatief vorm geven.
Hoe doe ik dat?
- U streeft naar continue kwaliteitsverbetering/voorkomen van verspilling/ duurzame systeeminnovatie, maatschappelijk verantwoord ondernemen en ecologisch denken (MVO) (Rotmans, Joore) en de circulaire economie.
- U ziet werk als betekenisvol
- U hanteert een non-dualistische levensvisie/ Materiële en geestelijke activiteiten zijn onlosmakelijk verbonden en grijpen op elkaar in
- U hanteert een procesfilosofie (Bergson, Whitehead, Midgley)
- U gaat uit van een ecologische wereldorientatie met ecologische vooronderstellingen (assumpties).
- U hanteert een growth ‘mindset’ (Dweck) met nadruk verbetering, op vergroting van kansen en mogelijkheden in plaats van op tekorten (deficiënties, gebreken, defecten, handicaps).
- U gaat uit van overvloed (abundance) aan reeds beschikbare materiële en immateriële hulpbronnen in plaats van schaarste.
- U baseert uw handelen op pull, de aantrekkingskracht van probleemoplossen.
Meer weten? Zie Modellen