AHMAS

Thema.A.Metacompetentiegedachte

• A. Epistemologisch kader
• B. Verklaringsmodel
• C. Hypothesen
  • Inleiding
  • 1. Uitgangspunten
  • 1.1 Belangen
  • 1.2 Context
  • 1.3 Cultuur
  • 1.4 Kaders
  • 1.5 Positie
  • 1.6 Succescriteria
  • 1.7 Wederkerigheid
  • 1.8 Interactiviteit
  • 1.9 Randvoorwaarden
  • 2. Ordenen
  • 2.1 Begrippen
  • 2.1.1 Probleemoplossen
  • 2.1.1.1 Competentie
  • 2.1.1.2 Mind-concept
  • 2.1.1.3 Mindset
  • 2.1.1.3.1 Aanleren
  • 2.1.1.4 Architectuur
  • 2.1.1.5 MC-eigenschappen
  • 2.1.1.6 Toepassingsgebieden
  • 2.1.2 Kwaliteiten
  • 2.1.2.1 Functionaliteit
  • 2.1.3 Kwantiteit
  • 2.1.4 MC-doelen
  • 2.1.5 MC-kaders
  • 2.1.6 MC-posities
  • 2.1.7 Personen
  • 2.1.8 Voorwaarden/succesfactoren
  • 2.2 MC als model
  • 2.2.1 Kaizen-benadering
  • 2.2.2 Adaptive toolbox
  • 2.3 Theorieen
  • 2.3.1.1.2.2.4 De praktijk
  • 2.3.1.1.2.4 Empirische benadering
  • 2.3.1.1.2.5 Alg.Discussie
  • 2.3.1.1.2.6 Kritische reflectie
  • 2.3.1.1.2.7 Literatuurreferenties
  • 2.3.1.1.3 Theoretische verdieping
  • 2.3.1.1.3.1 Het begrip competentie
  • 3. Probleemoplossend gedrag
  • 3.1 Kapitalen
  • 3.1.1 kaizen-psych. uitgangspunten
  • 3.1.1 Psychologisch kapitaal
  • 3.1.1.2 Energiek
  • 3.1.1.3 Ergonomie
  • 3.1.1.4 Zelfsturing
  • 3.1.1.5 Stresspreventie
  • 3.1.2 Sociaal kapitaal
  • 3.1.2.1 Co-creatie
  • 3.1.2.2 Aansluiting
  • 3.1.2.3 Differentieren
  • 3.1.2.4 Klanttevredenheid
  • 3.1.3 Cultureel kapitaal
  • 3.1.3.1 Organisatiecultuur
  • 3.1.3.1.1 Symbolen
  • 3.1.4 Operationeel kapitaal
  • 3.1.4.1 Uitvoering
  • 3.1.4.1.1 Protocollering
  • 3.1.4.1.2 Evenwichtig
  • 3.1.4.1.3 Workflow
  • 3.1.4.1.5 Kaizen-mindset
  • 3.1.4.2 Werkplek
  • 3.1.4.3 Teams
  • 3.1.4.4 Verbetering
  • 3.1.4.4.1 Verbeterprocessen
  • 3.1.4.4.2 Fasering
  • 3.1.4.5 Dienstverlening
  • 3.1.4.6 Vuistregels
  • 3.1.5 Intellectueel kapitaal
  • 3.1.5.1 Upstream
  • 3.1.5.2 5S-techniek
  • 3.1.5.2.1 Schiften
  • 3.1.5.2.2 Sorteren
  • 3.1.5.2.3 Opschonen
  • 3.1.5.2.4 Standaardiseren
  • 3.1.5.3 Beter beslissen
  • 3.1.5.4 Onderzoeken
  • 3.1.5.4.1 Stand.methoden
  • 3.1.5.5 Probleemoplossen
  • 3.1.5.5.1 Alg.fasering
  • 3.1.5.5.2 LEAN-fasering
  • 3.1.5.5.3 Action Research
  • 3.1.5.5.4 Design Thinking
  • 3.1.5.5.5 Lean Design
  • 3.1.5.5.6 Kaizen Event
  • 3.1.5.5.7 Lerende org.
  • 3.1.6 Innovatief kapitaal
  • 3.1.6.1 Strategische keuzes
  • 3.1.6.1.1 Bestaansgrond
  • 3.1.6.1.2 Competentieprofiel
  • 3.1.6.1.3 Transformatie
  • 3.1.6.2 Strategische competenties
  • 3.1.6.3 Strategisch leiderschap
  • 3.1.6.4 Duurzaamheid
  • 3.1.6.5 Verspilling
  • 3.1.6.6 Waardecreatie
  • 3.1.6.7 Veranderstrategie
  • 3.1.6.8 Co-creatie
  • 3.1.7 Creatief kapitaal
  • 3.1.7.1 Toegevoegde waarde
  • 3.1.7.2 Resultaten
  • 3.1.7.3 Platformtechnologie
  • 3.2 Inhoudelijke deelrollen
  • 3.3 HRD-toepassing
  • 6.1.6.9 Creativiteitsfuik
  • x. Bronnen
  • x. Historie
  • x. Levensloop
  • x.1 Grondslagen
  • x.2 Grondleggers
  • x.3 Pioniers
  • x.4 Tijdsbeelden
  • x.4.x Functionaliteiten
  • x.4.x Growth mindset
• D. Kritische beschouwing
• E. Toepassingen MCG
• G. Algehele discussie

2.1.1.2.3 Veranderen

Kaizen is gericht op cultuurverandering, in brede zin opgevat. De organisatiecultuur zit in de onderstroom (EQ) van het model van meta-competenties. De onderstroom bestaat uit het psychologisch, sociaal en cultureel kapitaal. 

Jishu Kanri betekent vrijwillig bezig zijn met de kleinste verbetering in het werkproces. Dit denkproces wordt zelfs belangrijker wordt gevonden dan de verbetering zelf. Vrijwillig, zinvol werken komt op de eerste plaats. Van gedwongen arbeid is geen sprake. Kaizen stimuleert permanent de persoonlijke en professionele ontwikkeling van medewerkers. 

Medewerkers krijgen van hun bedrijf of instelling de garantie op veiligheid, zekerheid en vertrouwen. De hoge kwaliteit van het werk vergroot de kans dat de instelling gedurende een lange reeks van jaren blijft voortbestaan. Daarmee wordt blijvende werkgelegenheid gegarandeerd. Kaizen biedt de mentale basis om blijvend effectief te presteren. Dit is geen baan- of functiegarantie, maar biedt wel de zekerheid op zinvol werk binnen of buiten de organisatie of instelling. Kaizen maakt medewerkers breder inzetbaar (employability). Medewerkers met Kaizen-ervaring zijn geschikt voor het vervullen van diverse taken en functies, ook elders. Horizontale en verticale loopbaanontwikkeling behoren tot de mogelijkheden. 

Kaizen betekent de introductie van nieuwe concepten en gewijzigde spelregels. Hierdoor ontstaat een andere manier van denken, een andere besturingsfilosofie (mindset) en een ander mentaal model (mindmap).

Verandering

Verandering vindt geleidelijk plaats met minimale, kleine stappen. Dit wordt een incrementele aanpak genoemd. Kaizen wordt niet van bovenaf (bottom up) opgelegd. 

De veranderingsmethodiek kenmerkt zich door probleemoplossend handelen (Dewey) en Design Thinking (Ideo).
Kaizen inspireert deelnemers aan een HRD programma om slimme oplossingen te bedenken voor problemen in hun dagelijkse werk. Op langere termijn leiden kleine gedragsveranderingen tot kwalitatieve en kwantitatieve verbetering van het werkproces.
 

Meer werten? Zie Domeinen