AHMAS

Thema.A.Metacompetentiegedachte

• A. Epistemologisch kader
• B. Verklaringsmodel
• C. Hypothesen
  • Inleiding
  • 1. Uitgangspunten
  • 1.1 Belangen
  • 1.2 Context
  • 1.3 Cultuur
  • 1.4 Kaders
  • 1.5 Positie
  • 1.6 Succescriteria
  • 1.7 Wederkerigheid
  • 1.8 Interactiviteit
  • 1.9 Randvoorwaarden
  • 2. Ordenen
  • 2.1 Begrippen
  • 2.1.1 Probleemoplossen
  • 2.1.1.1 Competentie
  • 2.1.1.2 Mind-concept
  • 2.1.1.3 Mindset
  • 2.1.1.3.1 Aanleren
  • 2.1.1.4 Architectuur
  • 2.1.1.5 MC-eigenschappen
  • 2.1.1.6 Toepassingsgebieden
  • 2.1.2 Kwaliteiten
  • 2.1.2.1 Functionaliteit
  • 2.1.3 Kwantiteit
  • 2.1.4 MC-doelen
  • 2.1.5 MC-kaders
  • 2.1.6 MC-posities
  • 2.1.7 Personen
  • 2.1.8 Voorwaarden/succesfactoren
  • 2.2 MC als model
  • 2.2.1 Kaizen-benadering
  • 2.2.2 Adaptive toolbox
  • 2.3 Theorieen
  • 2.3.1.1.2.2.4 De praktijk
  • 2.3.1.1.2.4 Empirische benadering
  • 2.3.1.1.2.5 Alg.Discussie
  • 2.3.1.1.2.6 Kritische reflectie
  • 2.3.1.1.2.7 Literatuurreferenties
  • 2.3.1.1.3 Theoretische verdieping
  • 2.3.1.1.3.1 Het begrip competentie
  • 3. Probleemoplossend gedrag
  • 3.1 Kapitalen
  • 3.1.1 kaizen-psych. uitgangspunten
  • 3.1.1 Psychologisch kapitaal
  • 3.1.1.2 Energiek
  • 3.1.1.3 Ergonomie
  • 3.1.1.4 Zelfsturing
  • 3.1.1.5 Stresspreventie
  • 3.1.2 Sociaal kapitaal
  • 3.1.2.1 Co-creatie
  • 3.1.2.2 Aansluiting
  • 3.1.2.3 Differentieren
  • 3.1.2.4 Klanttevredenheid
  • 3.1.3 Cultureel kapitaal
  • 3.1.3.1 Organisatiecultuur
  • 3.1.3.1.1 Symbolen
  • 3.1.4 Operationeel kapitaal
  • 3.1.4.1 Uitvoering
  • 3.1.4.1.1 Protocollering
  • 3.1.4.1.2 Evenwichtig
  • 3.1.4.1.3 Workflow
  • 3.1.4.1.5 Kaizen-mindset
  • 3.1.4.2 Werkplek
  • 3.1.4.3 Teams
  • 3.1.4.4 Verbetering
  • 3.1.4.4.1 Verbeterprocessen
  • 3.1.4.4.2 Fasering
  • 3.1.4.5 Dienstverlening
  • 3.1.4.6 Vuistregels
  • 3.1.5 Intellectueel kapitaal
  • 3.1.5.1 Upstream
  • 3.1.5.2 5S-techniek
  • 3.1.5.2.1 Schiften
  • 3.1.5.2.2 Sorteren
  • 3.1.5.2.3 Opschonen
  • 3.1.5.2.4 Standaardiseren
  • 3.1.5.3 Beter beslissen
  • 3.1.5.4 Onderzoeken
  • 3.1.5.4.1 Stand.methoden
  • 3.1.5.5 Probleemoplossen
  • 3.1.5.5.1 Alg.fasering
  • 3.1.5.5.2 LEAN-fasering
  • 3.1.5.5.3 Action Research
  • 3.1.5.5.4 Design Thinking
  • 3.1.5.5.5 Lean Design
  • 3.1.5.5.6 Kaizen Event
  • 3.1.5.5.7 Lerende org.
  • 3.1.6 Innovatief kapitaal
  • 3.1.6.1 Strategische keuzes
  • 3.1.6.1.1 Bestaansgrond
  • 3.1.6.1.2 Competentieprofiel
  • 3.1.6.1.3 Transformatie
  • 3.1.6.2 Strategische competenties
  • 3.1.6.3 Strategisch leiderschap
  • 3.1.6.4 Duurzaamheid
  • 3.1.6.5 Verspilling
  • 3.1.6.6 Waardecreatie
  • 3.1.6.7 Veranderstrategie
  • 3.1.6.8 Co-creatie
  • 3.1.7 Creatief kapitaal
  • 3.1.7.1 Toegevoegde waarde
  • 3.1.7.2 Resultaten
  • 3.1.7.3 Platformtechnologie
  • 3.2 Inhoudelijke deelrollen
  • 3.3 HRD-toepassing
  • 6.1.6.9 Creativiteitsfuik
  • x. Bronnen
  • x. Historie
  • x. Levensloop
  • x.1 Grondslagen
  • x.2 Grondleggers
  • x.3 Pioniers
  • x.4 Tijdsbeelden
  • x.4.x Functionaliteiten
  • x.4.x Growth mindset
• D. Kritische beschouwing
• E. Toepassingen MCG
• G. Algehele discussie

2.2.2.1.2 Fractaal

Men kan competenties zowel clusteren (tot metacompetenties) als opdelen (in subcompetenties). Competenties hebben dus zowel de potentie tot integratie als tot differentiatie, het zijn fractals. Dit maakt het mogelijk om oneindig modulair te bouwen. Om dit te visualiseren kan men competenties als een soort Rubik-cubes zien:

• de kern is een drie-eenheid, doorgaans van kennis, kunde en professionaliteit;
• de buitenkant manifesteert zich steeds in verschillende werkvormen.

Hoe?

1. U verdiept zich in modulariteit.

Meer weten? Zie Denkgereedschap